2004年 10月 02日
宅配業界
初回は宅配業界を分析してみたいと思います。
業界本では陸運業界（要するにトラックで荷物を運ぶ仕事）を宅配業界は一緒にされていますが、ここでは分けて考えます。確かにトラックを使うという点では同じです。しかし、もう少し分けて考えてみると運ぶものには商業貨物と個人輸送に分けられそうです。商業貨物は大口で毎回決まったところに運ばれますが、個人輸送は小口で運ぶところも毎回違います。そして、個人輸送は、貸切輸送（引越しとか）と小口輸送に分かれると思います。小口輸送が今回分析する宅配業界です。元々は郵便小包の独壇場だったところにヤマト運輸が参入するまでは、絶対に儲からない業界と言われていました。現状は以下の通り。
主要企業（宅配業界のシェア順）
ヤマト運輸
佐川急便
日本通運
郵政公社
シェアはこの辺を見てください（９番）
http://www.soumu.go.jp/joho_tsusin/policyreports/japanese/group/sonota/10830v01.html
ポーターのFiveForcesAnalysisを用いた業界分析
【業界内の競争】
ここが一番大事なんだけど、考え中なわけだ。
【新規参入の脅威】
当該企業競争優位の源泉（Value Driver）と法規制を見る。
政府から許認可を得なければならないので、法規制の障壁は大きい。
Value Driverは、
●ハード面
・全国配送ネットワーク
・コンピューターネットワーク（IT）
・輸送車両（トラックとか）
●ソフト面
・様々なサービス（クール便とか）
・運転手の教育（ただの運転手じゃなく、顧客と接する一番大事な人）
法規制・配送ネットワークの障壁は大きく、新規参入は難しい。
あったとしても、陸運業界からの参入しかないだろう。
（佐川急便がこの例のよう）
【代替製品の脅威】
産業の基礎である輸送に代替製品の脅威はほとんど無し。
物質を瞬間移動させるシステムとか生まれたら別ですが。（そんなことしたらこの業界自体がなくなりますが）
【売り手の交渉力】
なし
【買い手の交渉力】
商業輸送に比べて低い。商業輸送は、企業数が多く、輸送会社の立場が弱い。また大口中心のため割引されやすい。しかし、宅配業界は顧客が主婦中心のため、割引されることも無い。現金で払ってもらえる。よって買い手の交渉力は強くない。
初回は宅配業界を分析してみたいと思います。
業界本では陸運業界（要するにトラックで荷物を運ぶ仕事）を宅配業界は一緒にされていますが、ここでは分けて考えます。確かにトラックを使うという点では同じです。しかし、もう少し分けて考えてみると運ぶものには商業貨物と個人輸送に分けられそうです。商業貨物は大口で毎回決まったところに運ばれますが、個人輸送は小口で運ぶところも毎回違います。そして、個人輸送は、貸切輸送（引越しとか）と小口輸送に分かれると思います。小口輸送が今回分析する宅配業界です。元々は郵便小包の独壇場だったところにヤマト運輸が参入するまでは、絶対に儲からない業界と言われていました。現状は以下の通り。
主要企業（宅配業界のシェア順）
ヤマト運輸
佐川急便
日本通運
郵政公社
シェアはこの辺を見てください（９番）
http://www.soumu.go.jp/joho_tsusin/policyreports/japanese/group/sonota/10830v01.html
ポーターのFiveForcesAnalysisを用いた業界分析
【業界内の競争】
ここが一番大事なんだけど、考え中なわけだ。
【新規参入の脅威】
当該企業競争優位の源泉（Value Driver）と法規制を見る。
政府から許認可を得なければならないので、法規制の障壁は大きい。
Value Driverは、
●ハード面
・全国配送ネットワーク
・コンピューターネットワーク（IT）
・輸送車両（トラックとか）
●ソフト面
・様々なサービス（クール便とか）
・運転手の教育（ただの運転手じゃなく、顧客と接する一番大事な人）
法規制・配送ネットワークの障壁は大きく、新規参入は難しい。
あったとしても、陸運業界からの参入しかないだろう。
（佐川急便がこの例のよう）
【代替製品の脅威】
産業の基礎である輸送に代替製品の脅威はほとんど無し。
物質を瞬間移動させるシステムとか生まれたら別ですが。（そんなことしたらこの業界自体がなくなりますが）
【売り手の交渉力】
なし
【買い手の交渉力】
商業輸送に比べて低い。商業輸送は、企業数が多く、輸送会社の立場が弱い。また大口中心のため割引されやすい。しかし、宅配業界は顧客が主婦中心のため、割引されることも無い。現金で払ってもらえる。よって買い手の交渉力は強くない。
# by omeb | 2004-10-02 20:52
2004年 10月 01日
アメリカ経営史が結構つらい。１００年ぐらいだろとなめてたら、そう簡単には通してくれないみたいです。
とりあえず、流れは大体分かったのですが、疑問点がたくさんあるので、それを埋めてます。
以下メモ
アメリカ経営史 A.D.チャンドラー
●アメリカにおける企業の発展
個人・パートナーシップによる企業→大企業
１９世紀後半、組織設計が各プロセスの効率化より重要になる。
また、管理の質が重要＞組織設計（補佐的）
●１８世紀後半の国民経済の形成から１８４０年代まで
多分、分業化の時代
市場拡大が事業の分業化をもたらし、基幹的な事業制度の設立を助ける
このころだと、テイラーとかの効率化の話が大事。
綿花生産 企業の専門化・事業活動の非人格化をもたらす →なぜ専門化が起こったかは、アダムスミス
個人ベースの取引・生産
・１８４０～第１次世界大戦
多分、統合の時代
新技術が輸送、生産、流通の過程を変革し、近代的に統合された複数事業単位企業の誕生
規模が大きくなり、管理部門が出来る。管理部門の仕事は組織設計
・１９２０以降
複数事業単位企業がすべての経済部門に出現。
とりあえず、流れは大体分かったのですが、疑問点がたくさんあるので、それを埋めてます。
以下メモ
アメリカ経営史 A.D.チャンドラー
●アメリカにおける企業の発展
個人・パートナーシップによる企業→大企業
１９世紀後半、組織設計が各プロセスの効率化より重要になる。
また、管理の質が重要＞組織設計（補佐的）
●１８世紀後半の国民経済の形成から１８４０年代まで
多分、分業化の時代
市場拡大が事業の分業化をもたらし、基幹的な事業制度の設立を助ける
このころだと、テイラーとかの効率化の話が大事。
綿花生産 企業の専門化・事業活動の非人格化をもたらす →なぜ専門化が起こったかは、アダムスミス
個人ベースの取引・生産
・１８４０～第１次世界大戦
多分、統合の時代
新技術が輸送、生産、流通の過程を変革し、近代的に統合された複数事業単位企業の誕生
規模が大きくなり、管理部門が出来る。管理部門の仕事は組織設計
・１９２０以降
複数事業単位企業がすべての経済部門に出現。
2004年 09月 22日
全ての理論は理由があって生まれたはず。どんな会社も理由なくしては生まれない。今までのよりいいところがあるから採用される。
その原因を１つ１つ探り、経営学の自分なりの全体図を頭に入れる。事例研究もする。
本リスト
☆経営学史☆
細かいこというときりが無いんだけど、発祥はアメリカぽいので、アメリカ経営学史を調べる。
・A.D.チャンドラー アメリカ経営史
・関口操、武内成 アメリカ経営学史
この２本で攻める
あと、全体図はこの本で。古典を順番に読破する予定
・宮田矢八郎 経営学１００年の思想
☆戦略論☆
・競争の戦略
・競争戦略論
・競争優位の戦略
まずは、ポーターを読む
あと、ちゃんどらーも。ちゃんどらーの本は非常に経緯がしっかりと書かれていて、今回の勉強に都合がいい。他の本もこうあるべき。ちゃんと経緯が書かれていないと説得力が無い。
・A.D.チャンドラー 経営者の時代
それから、ポーターの理論の現実に適応することも平行してやる。
・クロネコヤマト（小倉昌男）で、保護された宅急便業界にどうして参入できたかの研究
・P＆Gの多角化戦略
・スカイマークエアラインズの新規参入事例研究
ただ理論を勉強しただけでは、意味が無い。実際に適応すれば少しは自分のものになる。理論の理由・経緯を探るのもそのため。
秋山真之 曰く
あらゆる戦術書を読み、万巻の戦士を読めば、諸原理・諸原則はおのずから引き出されてくる。みながここに自分の戦術をうちたてよ。戦術は借り物ではいざというときに応用が利かない。
その原因を１つ１つ探り、経営学の自分なりの全体図を頭に入れる。事例研究もする。
本リスト
☆経営学史☆
細かいこというときりが無いんだけど、発祥はアメリカぽいので、アメリカ経営学史を調べる。
・A.D.チャンドラー アメリカ経営史
・関口操、武内成 アメリカ経営学史
この２本で攻める
あと、全体図はこの本で。古典を順番に読破する予定
・宮田矢八郎 経営学１００年の思想
☆戦略論☆
・競争の戦略
・競争戦略論
・競争優位の戦略
まずは、ポーターを読む
あと、ちゃんどらーも。ちゃんどらーの本は非常に経緯がしっかりと書かれていて、今回の勉強に都合がいい。他の本もこうあるべき。ちゃんと経緯が書かれていないと説得力が無い。
・A.D.チャンドラー 経営者の時代
それから、ポーターの理論の現実に適応することも平行してやる。
・クロネコヤマト（小倉昌男）で、保護された宅急便業界にどうして参入できたかの研究
・P＆Gの多角化戦略
・スカイマークエアラインズの新規参入事例研究
ただ理論を勉強しただけでは、意味が無い。実際に適応すれば少しは自分のものになる。理論の理由・経緯を探るのもそのため。
秋山真之 曰く
あらゆる戦術書を読み、万巻の戦士を読めば、諸原理・諸原則はおのずから引き出されてくる。みながここに自分の戦術をうちたてよ。戦術は借り物ではいざというときに応用が利かない。
2004年 09月 22日
感謝感激雨あられ。
http://cruel.org/
http://cruel.org/econthought/
経済学まで踏み込むと広すぎるのでやらないけど、基本になっている？かもしれない。上記サイトでなんとかなるといいな。
あと、クルーグマンいわく
ぼくは、定式化された経済分析に価値がないとか、経済問題に関する意見はだれのものでも等しく素晴らしいなんて言いたいわけじゃない。まったくその逆！ モデルの重要性をとても強く信じている。ぼくらの精神にとって、モデルは石器時代の武器における槍投げ器みたいなものだ。ぼくらの洞察力の範囲と強さを大いに拡げてくれる。特にぼくは、モデルを構築の非現実的な単純化を批判したり、仮定をあいまいにすると洗練度が上がると夢想する人たちにはまったく共感しない。大事なのは、経済モデルは真実ではなく、メタファーだと理解することなんだ。発想は是非ともモデルで表現すること。それも出来る限りかわいらしくね（後でもっと詳しくふれる）。でも、それがまちがったメタファーかもしれないし、別のメタファーを使う人が自分の見落としを見つけているかもしれないことは忘れないこと。
もっと早くこの言葉を読みたかった！
http://cruel.org/
http://cruel.org/econthought/
経済学まで踏み込むと広すぎるのでやらないけど、基本になっている？かもしれない。上記サイトでなんとかなるといいな。
あと、クルーグマンいわく
ぼくは、定式化された経済分析に価値がないとか、経済問題に関する意見はだれのものでも等しく素晴らしいなんて言いたいわけじゃない。まったくその逆！ モデルの重要性をとても強く信じている。ぼくらの精神にとって、モデルは石器時代の武器における槍投げ器みたいなものだ。ぼくらの洞察力の範囲と強さを大いに拡げてくれる。特にぼくは、モデルを構築の非現実的な単純化を批判したり、仮定をあいまいにすると洗練度が上がると夢想する人たちにはまったく共感しない。大事なのは、経済モデルは真実ではなく、メタファーだと理解することなんだ。発想は是非ともモデルで表現すること。それも出来る限りかわいらしくね（後でもっと詳しくふれる）。でも、それがまちがったメタファーかもしれないし、別のメタファーを使う人が自分の見落としを見つけているかもしれないことは忘れないこと。
もっと早くこの言葉を読みたかった！
2004年 09月 22日
たぶん経営学の始まりはテイラーの科学的管理法っぽい。
経営学の各理論がいつ頃どういう経緯で生まれたのかは非常に重要。
テイラーのThe Principles of Scientific Management無いかなと思っていたらスキャンしているところを発見。素晴らしい
http://socserv2.socsci.mcmaster.ca/~econ/ugcm/3ll3/taylor/sciman
日本語訳（未完）まで発見してしまった。
http://www2.bus.osaka-cu.ac.jp/~y-inaba/ProjectSugitaGenpaku/SciMgt.htm
読んでて思った。これって今のIT導入で効率化とかの話とまったく同じじゃん。
本質はホトンド同じ。すげー
これはポーターの戦略論で言うところのオペレーションの効率化であって、戦略ではなさそう。戦略論はいつ頃生まれてきたんだろうか。チャンドラーあたりかな。面白くなってきた。明日は京大図書館行って借りまくってきます。それにしても、ほんのそろいが悪い。
経営学はアメリカ発祥？
チャンドラーのアメリカ経営史が参考になりそう。
経営学の各理論がいつ頃どういう経緯で生まれたのかは非常に重要。
テイラーのThe Principles of Scientific Management無いかなと思っていたらスキャンしているところを発見。素晴らしい
http://socserv2.socsci.mcmaster.ca/~econ/ugcm/3ll3/taylor/sciman
日本語訳（未完）まで発見してしまった。
http://www2.bus.osaka-cu.ac.jp/~y-inaba/ProjectSugitaGenpaku/SciMgt.htm
読んでて思った。これって今のIT導入で効率化とかの話とまったく同じじゃん。
本質はホトンド同じ。すげー
これはポーターの戦略論で言うところのオペレーションの効率化であって、戦略ではなさそう。戦略論はいつ頃生まれてきたんだろうか。チャンドラーあたりかな。面白くなってきた。明日は京大図書館行って借りまくってきます。それにしても、ほんのそろいが悪い。
経営学はアメリカ発祥？
チャンドラーのアメリカ経営史が参考になりそう。
2004年 09月 21日
競争戦略論 マイケル・ポーター
世界中のあらゆる場所・産業で競争が激化（独占解消・政府干渉の低下・日本、ドイツの急成長）
ポーターは競争が産業の急成長をもたらすと考えている。
ex)
日本の自動車・家電は厳しい国内競争の中で発展。強い競争力持つ。
金融サービス・化学産業・小売業界は競争力低い。
１章 競争要因が戦略を決める
●業界内部の競争を支配する要因（five-forces framework）
全ての競争要因が低い（完全競争）では、収益性の見込みは最悪。
戦略の目標は、競争要因からみを守る・自社に有利なように左右できるポジションを得ること。
新規参入の脅威
↓
売り手の交渉力→ 業界内の競争 ←買い手の交渉力
↑
代替品の脅威
・新規参入の脅威
→規模の経済（メインコンピューター業界で、GEやゼロックスの失敗事例。製造、研究、マーケでの規模の経済）
→製品の差別化
→資金の必要性（コンピューター業界・採鉱事業など）
→コスト面での不利（経験曲線。リクルートとか）
→流通チャネルへのアクセス（時計業界のタイメックス）
→政府の政策（NTTとか。JR）
☆特許が切れるなど状況が変わると、脅威がなくなったりする
☆セグメントが広がる（垂直統合）とかで規模の経済が大きくなることあり。
・供給業者の交渉力
・顧客の交渉力
→片方の業界が集中が進んでいる
→差別化が進んでいる、スイッチングコスト
→川下統合・川上統合
→価格より品質にこだわる場合
☆収益性が高い（コスト低いor独自性高い）場合、強力な買い手に売るといい。
☆収益性が低い場合は、交渉力の弱い買い手に売るといい
・代替製品・サービスの脅威
→コストパフォーマンスで優れる
→収益力の強い業界が生産している
●戦略の策定
・競争要因から身を守る上で、自社の能力を最大限生かせるポジショニング
・競争要因のバランスに影響を与え、自社のポジションを改善する
・競争要因のバランスの変化を予測
２章 戦略とは何か？
企業の差異は何百という活動から生まれる。オペレーションの効率化は同様の活動を他社より効率的にやること。
戦略的ポジショニングは、他社とは異なる活動を行うことor同様の活動（結果）をライバルと違う方法でやること。
戦略とは、競争上必要なトレードオフを受け入れること
戦略とは、ここの活動を結びつけること
●オペレーションの効率化
模倣されやすい。差がなくなりやすい。利益減少。
必要条件だが、十分条件じゃない。
・TQM
・アウトソーシング
・企業提携
・リエンジニアリング
・
☆非常に重要。しかし、
●戦略的ポジショニング
差別化するということ。意図的にライバルと違う活動を選び、独自の価値を提供するということ。
戦略的ポジションは３つの源泉から生まれる（特化するといっても市場が広い狭いには相関関係なし！）
結局は、３つが交じり合うことになるが・・
・製品、サービスの一部分に特化する
・特定の顧客グループに特化する
・アクセスできる方法で分ける（地方と都市とか）
事例を付加していく。スカイマークエアラインズ（失敗事例？）
HISとかもしたい。
●トレードオフ（何かを選択するということは、それ以外を減らさないといけない）
よくある例
・イメージや評判の整合性が失われる（安物が高級ブランド化とか）
・活動そのものから生まれるもの（低レベル顧客対応だと高レベルには対応無理）
・社内の調整、管理上の限界（色々やることによって、明確な方針が失われる）
●フィット（活動同士の関係性）
・戦略に一貫性を生む
・活動をお互いに強めあう
・取り組みの最適化（全体的視点）
適切なフィットは模倣することを困難にする。
３章 情報をいかに競争優位につなげるか
●情報の影響
・業界構造（バランス）を変え、競争ルールを変える
→買い手、供給業者とのバランス
→情報投資が必要になり、新規参入が難しくなる
・新たな手段を与えることで競争優位をもたらす
→コスト削減
→製品差別化
→競争の範囲が変わる（グローバル化・新しい産業にも適応されるとかコンピューター→金融）
・既存のオペレーションを母体として、新しいビジネスを生み出す
→完全に新しいビジネス
→商品に派生する形で生まれるビジネス
→従来のビジネスの内部で発生（従来のビジネスの一部が他のビジネスに適応可能）
もはや成熟産業は存在しない。存在するのは成熟したビジネス手法なのである。
●情報化革命を生かすには
・情報化の度合いを判断
→ValueChainにおける情報の比重が高い
→製品の情報の比重が高い
・業界に与える変化を見る。そして、変化をリードして、自社のコントロール下におく
・情報技術が競争優位を生み出す方法を特定し、ランク付け
・情報がどのように新しいビジネスを生み出すのか調査する
・４つの結果、情報技術を生かすプランを考える。
４章 衰退産業における終盤戦略
●撤退障壁
・耐久性のある特化した資産
・撤退コストの高さ
・戦略上の配慮
→他の事業との関連性
→金融市場へのアクセス
→垂直統合
・情報のギャップ（全体として業績がいいｗ）
・経営陣の抵抗
・社会的な障壁
・資産の処分
●衰退産業における戦略
・リーダーシップ戦略
・ニッチ戦略
・収穫戦略
・早期撤退戦略
５章 競争優位から企業戦略へ
世界中のあらゆる場所・産業で競争が激化（独占解消・政府干渉の低下・日本、ドイツの急成長）
ポーターは競争が産業の急成長をもたらすと考えている。
ex)
日本の自動車・家電は厳しい国内競争の中で発展。強い競争力持つ。
金融サービス・化学産業・小売業界は競争力低い。
１章 競争要因が戦略を決める
●業界内部の競争を支配する要因（five-forces framework）
全ての競争要因が低い（完全競争）では、収益性の見込みは最悪。
戦略の目標は、競争要因からみを守る・自社に有利なように左右できるポジションを得ること。
新規参入の脅威
↓
売り手の交渉力→ 業界内の競争 ←買い手の交渉力
↑
代替品の脅威
・新規参入の脅威
→規模の経済（メインコンピューター業界で、GEやゼロックスの失敗事例。製造、研究、マーケでの規模の経済）
→製品の差別化
→資金の必要性（コンピューター業界・採鉱事業など）
→コスト面での不利（経験曲線。リクルートとか）
→流通チャネルへのアクセス（時計業界のタイメックス）
→政府の政策（NTTとか。JR）
☆特許が切れるなど状況が変わると、脅威がなくなったりする
☆セグメントが広がる（垂直統合）とかで規模の経済が大きくなることあり。
・供給業者の交渉力
・顧客の交渉力
→片方の業界が集中が進んでいる
→差別化が進んでいる、スイッチングコスト
→川下統合・川上統合
→価格より品質にこだわる場合
☆収益性が高い（コスト低いor独自性高い）場合、強力な買い手に売るといい。
☆収益性が低い場合は、交渉力の弱い買い手に売るといい
・代替製品・サービスの脅威
→コストパフォーマンスで優れる
→収益力の強い業界が生産している
●戦略の策定
・競争要因から身を守る上で、自社の能力を最大限生かせるポジショニング
・競争要因のバランスに影響を与え、自社のポジションを改善する
・競争要因のバランスの変化を予測
２章 戦略とは何か？
企業の差異は何百という活動から生まれる。オペレーションの効率化は同様の活動を他社より効率的にやること。
戦略的ポジショニングは、他社とは異なる活動を行うことor同様の活動（結果）をライバルと違う方法でやること。
戦略とは、競争上必要なトレードオフを受け入れること
戦略とは、ここの活動を結びつけること
●オペレーションの効率化
模倣されやすい。差がなくなりやすい。利益減少。
必要条件だが、十分条件じゃない。
・TQM
・アウトソーシング
・企業提携
・リエンジニアリング
・
☆非常に重要。しかし、
●戦略的ポジショニング
差別化するということ。意図的にライバルと違う活動を選び、独自の価値を提供するということ。
戦略的ポジションは３つの源泉から生まれる（特化するといっても市場が広い狭いには相関関係なし！）
結局は、３つが交じり合うことになるが・・
・製品、サービスの一部分に特化する
・特定の顧客グループに特化する
・アクセスできる方法で分ける（地方と都市とか）
事例を付加していく。スカイマークエアラインズ（失敗事例？）
HISとかもしたい。
●トレードオフ（何かを選択するということは、それ以外を減らさないといけない）
よくある例
・イメージや評判の整合性が失われる（安物が高級ブランド化とか）
・活動そのものから生まれるもの（低レベル顧客対応だと高レベルには対応無理）
・社内の調整、管理上の限界（色々やることによって、明確な方針が失われる）
●フィット（活動同士の関係性）
・戦略に一貫性を生む
・活動をお互いに強めあう
・取り組みの最適化（全体的視点）
適切なフィットは模倣することを困難にする。
３章 情報をいかに競争優位につなげるか
●情報の影響
・業界構造（バランス）を変え、競争ルールを変える
→買い手、供給業者とのバランス
→情報投資が必要になり、新規参入が難しくなる
・新たな手段を与えることで競争優位をもたらす
→コスト削減
→製品差別化
→競争の範囲が変わる（グローバル化・新しい産業にも適応されるとかコンピューター→金融）
・既存のオペレーションを母体として、新しいビジネスを生み出す
→完全に新しいビジネス
→商品に派生する形で生まれるビジネス
→従来のビジネスの内部で発生（従来のビジネスの一部が他のビジネスに適応可能）
もはや成熟産業は存在しない。存在するのは成熟したビジネス手法なのである。
●情報化革命を生かすには
・情報化の度合いを判断
→ValueChainにおける情報の比重が高い
→製品の情報の比重が高い
・業界に与える変化を見る。そして、変化をリードして、自社のコントロール下におく
・情報技術が競争優位を生み出す方法を特定し、ランク付け
・情報がどのように新しいビジネスを生み出すのか調査する
・４つの結果、情報技術を生かすプランを考える。
４章 衰退産業における終盤戦略
●撤退障壁
・耐久性のある特化した資産
・撤退コストの高さ
・戦略上の配慮
→他の事業との関連性
→金融市場へのアクセス
→垂直統合
・情報のギャップ（全体として業績がいいｗ）
・経営陣の抵抗
・社会的な障壁
・資産の処分
●衰退産業における戦略
・リーダーシップ戦略
・ニッチ戦略
・収穫戦略
・早期撤退戦略
５章 競争優位から企業戦略へ
2004年 09月 21日
2004年 09月 18日
はじめまして。
京都大学経済学部の３回生です。
僕は将来起業したかったので、大学で経営について実践的に学びたいと思っていました。しかし、授業で勉強したことを実践に使うことはなかなか難しいので、ほとんど授業を受けずに、インターンとか実践的なことばかりしておりました。
だけど、本当は自分が勉強するのをめんどくさかったのが本当なのに、実践に使えないからということを理由にしてサボっていたんですね。さらに、経営学の理論をそのまま実際に適応するのは確かに難しいと思うのですが、その理論が出来る過程を勉強するのは非常に有益だと思うようになりました。
ということで、大学入って３年目にしてやっと上記のことに気がついた学生が、経営学の全体像をつかみ、事例を帰納して理論を確立する過程を勉強する様子をここで記録したいと思います。
まずは、経営史から攻めます。勉強するのは想像するだけで面倒ですが、頑張っていきたいと思います。まぁ、こんな重いブログなんて誰も見ないと思いますが、ここに書いてると多少モチベーションアップするかなと思っています。あと、将来的には試験勉強に役立つサイトになるかもしれないなぁ。
京都大学経済学部の３回生です。
僕は将来起業したかったので、大学で経営について実践的に学びたいと思っていました。しかし、授業で勉強したことを実践に使うことはなかなか難しいので、ほとんど授業を受けずに、インターンとか実践的なことばかりしておりました。
だけど、本当は自分が勉強するのをめんどくさかったのが本当なのに、実践に使えないからということを理由にしてサボっていたんですね。さらに、経営学の理論をそのまま実際に適応するのは確かに難しいと思うのですが、その理論が出来る過程を勉強するのは非常に有益だと思うようになりました。
ということで、大学入って３年目にしてやっと上記のことに気がついた学生が、経営学の全体像をつかみ、事例を帰納して理論を確立する過程を勉強する様子をここで記録したいと思います。
まずは、経営史から攻めます。勉強するのは想像するだけで面倒ですが、頑張っていきたいと思います。まぁ、こんな重いブログなんて誰も見ないと思いますが、ここに書いてると多少モチベーションアップするかなと思っています。あと、将来的には試験勉強に役立つサイトになるかもしれないなぁ。
